Comment TELUS a redéfini son propre milieu de travail

Imaginez-vous pédaler sur une même bicyclette, disons un tandem s’étirant quasi à l’infini, avec 30 000 autres personnes, où chacun a sa selle, ses pédales et son guidon. Dans cette analogie, la bicyclette en question représente une entreprise. À l’avant, on trouve le chef de la direction et les membres du conseil d’administration. Ensuite, il y a les équipes de ventes, de marketing, de finances, puis les sous-traitants, etc. Une chose saute aux yeux : les gens ne pédalent pas tous de la même façon.

C’est avec cette image que Craig Thornton, vice-président, Marketing, Solutions d’affaires à TELUS, décrivait l’entreprise aux alentours de l’année 2006.

« Notre indice de satisfaction de la clientèle était relativement bas; les clients se montraient peu enclins à recommander nos services, et nous n’avions pas l’impression de nous distinguer dans le marché… notre résultat en matière d’engagement des employés était de l’ordre de 53 % », relatait M. Thornton, devant une salle comble à l’occasion de la remise annuelle des prix DX Awards d’ITW Canada, au Globe and Mail Centre, le 8 août 2019.

« Pensons-y une seconde : seulement 53 % de nos employés se disaient engagés. C’est donc dire que la moitié de nos employés pédalait à fond, et, parmi l’autre moitié, certains ne pédalaient pas du tout, se contentant de se faire tirer. Enfin, d’autres, totalement désengagés, avaient inversé leur selle et pédalaient en sens inverse. Voilà une situation qui était très problématique pour nous. »

L’analogie du tandem s’applique à pratiquement toutes les entreprises. D’ailleurs, la question que cette idée soulève est claire : comment voir à ce que tout le monde travaille non seulement ensemble, mais travaille mieux à faire progresser l’entreprise dans la période à venir qui sera synonyme d’importants bouleversements technologiques?

En donnant l’exemple de la transformation numérique continue à TELUS, M. Thornton a su illustrer le « leadership numérique » de l’entreprise au cours de la dernière décennie, où l’on a observé un virage technologique et l’explosion mondiale des réseaux sociaux et des dispositifs mobiles, notamment. « Nous nous étions engagés dans une démarche visant en gros à redéfinir notre façon de travailler, mentionnait-il. Nous avons mis des années à appliquer le changement sur le plan technologique et de la culture d’entreprise.»

À terme, TELUS a su établir une politique de travail mobile parmi les meilleures de l’industrie résultant en bénéfices déterminants non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour les clients, les employés et l’environnement. Il s’agit de « l’approche en trois volets pour la prise de décisions ». Pour en avoir une idée plus concrète, voici un survol en chiffres des profondes répercussions sociales, environnementales et financières du programme Styles de travail de TELUS.

72 % des employés de TELUS sont maintenant des travailleurs mobiles ou des télétravailleurs à la maison

Réduction tangible des coûts

• Environ 50 millions de dollars d’économies par année en coûts immobiliers par la consolidation

• Réduction de 63,5 millions de dollars en frais de déplacement sur 13 ans

Avantages pour les employés et les clients

• Diminution des plaintes des clients de 27 %

• Augmentation de 34 points de l’engagement des employés (de 53 % à 85 %), témoignant d’une bonne motivation au travail

• Diminution de 45 % de l’absentéisme

Avantages environnementaux

• Réduction de 16 % des émissions de gaz à effet de serre depuis 2010

• Plus 1,3 million d’heures de déplacement pour le travail évitées

L’énumération de ces impressionnants résultats pourrait laisser croire qu’un tel succès arrive tout seul, mais l’atteinte d’un statut d’employeur de premier ordre en technologie au Canada dans le palmarès de Glassdoor n’est pas une mince affaire. En fait, TELUS a mis près d’une décennie à atteindre ce statut et caresse l’objectif de continuer à s’améliorer. Alors… par où commencer?

« La stratégie, c’est de la petite bière lorsqu’on la compare à la culture d’entreprise, a blagué Craig Thornton. L’instauration d’une bonne culture d’entreprise est la chose la plus difficile à réaliser, mais cette culture sera aussi votre avantage concurrentiel le plus durable. »

La souplesse est le thème le plus important du changement à TELUS. L’époque où chacun avait son propre bureau est révolue. Maintenant, pour travailler au bureau, l’employé TELUS doit réserver un poste de travail, ce qui réduit le besoin en bureaux physiques. L’adoption de cette nouvelle approche a donné lieu à des changements aux mesures de rendement : les employés sont maintenant évalués en fonction d’objectifs et de cibles plutôt que simplement du travail effectué au bureau. Une telle souplesse culturelle s’est avérée cruciale pour permettre à TELUS d’attirer les meilleurs talents, et s’est traduite par une augmentation de 178 % des candidatures reçues par l’entreprise.

« Il n’y a pas si longtemps, TELUS imposait des appareils comme le BlackBerry, se remémorait M. Thornton. Regardons les chiffres… d’ici l’année 2021, la moitié de la force de travail sera composée de milléniaux. »

Difficile de s’imaginer que l’on peut séduire des gens talentueux en leur imposant une technologie répandue il y a 12 ans, mais occupant de nos jours un segment de marché assez restreint. « Il n’est pas judicieux d’exiger l’utilisation d’un type précis d’appareil mobile ni d’obliger quelqu’un à en avoir deux en sa possession. Ce n’est pas très pratique.

Sur le plan technologique, TELUS a adopté G-Suite de Google pour le travail quotidien de traitement de texte, de feuilles de calcul et de présentations, etc. La gestion de la transition à partir de la plateforme Microsoft Office représente un bel exemple de mise en œuvre du changement au sein d’une organisation. « Pour nous, ça a été une révolution. J’adore ce système, se réjouissait Craig Thornton au sujet du transfert à Google.

La mise en place de G-Suite nous en a appris beaucoup, surtout en lien avec le changement de culture qu’elle a apporté. L’adoption du système devait se faire en même temps à tous les niveaux hiérarchiques… Chez les employés, il y a les férus de technologie, qui se lancent d’emblée… ils aident les autres à s’acclimater rapidement. Mais cela ne suffisait pas. Nos dirigeants devaient commencer à employer le nouveau système, et ce, religieusement. »

En matière de sécurité, TELUS emploie des pare-feu de nouvelle génération, des gestionnaires de mots de passe évolués et des RPV pour grandes entreprises. Sans de telles mesures, il ne serait pas possible de travailler de partout en sécurité. L’investissement technologique s’accompagne d’une amélioration des « habitudes de vie » chez les employés, qui reçoivent une formation pour dépister et éviter la menace en ligne, par exemple dans des courriels douteux, tout en intégrant à leurs pratiques la protection de l’information confidentielle.

La présentation s’est terminée par une période de questions. Un des participants a alors soulevé un excellent point en avançant que l’aménagement souple du travail s’était traduit dans son entreprise par une perte de productivité de 17 %. Comment TELUS a pu éviter une telle situation?

« En fait, chez nous, ça a été la tendance inverse, répondait M. Thornton. À mes yeux, le secret réside dans le choix des aspects mesurés et la façon de les évaluer, ainsi que dans le niveau de collaboration instauré, dit-il. Pour nous, c’est une question d’équilibre… travailler de la maison, venir au bureau, rester branché sur la culture de l’entreprise… ». Il a ajouté que TELUS a également adopté l’évaluation trimestrielle (plutôt qu’annuelle) de ses employés, ce qui donne quatre fois plus d’échanges sur le rendement entre employés et gestionnaires.

Bref, il ne suffit pas de mettre les outils à la disposition des employés et d’espérer qu’ils les maîtrisent, car, après tout, les individus ne peuvent subir une « mise à jour logicielle ». Tout changement dans le milieu de travail amènera une nouvelle approche qui exigera une gestion adéquate du changement. Retenons une chose de la remise des prix DX Awards : quelles que soient vos activités, vos processus seront issus d’un équilibre entre la technologie et la culture d’entreprise. Trouver l’équilibre, c’est améliorer les choses pour vos clients et employés, mais aussi établir une stratégie clé porteuse de succès à long terme. En fin de compte, cet équilibre voudra dire que vous travaillez mieux. Sans équilibre dans une transition, vous pourriez pédaler dans le vide.

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