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TELUS Impact Social
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Pourquoi un avenir du travail virtuel et flexible est bon pour les affaires

4 mai 2022

(Dessus) Les employés de TELUS avaient des expériences de travail virtuel positives même avant la pandémie. Photo de Tijana Martin

Après deux longues années et plusieurs faux départs, le retour au bureau aura enfin lieu en Amérique du Nord. 

Comme les autres employeurs de premier plan, mon entreprise a récemment annoncé la réouverture graduelle des bureaux en avril. Cela ne veut pas dire que nous reprendrons la vie que nous connaissions avant la pandémie de COVID-19. 

Beaucoup de choses se sont passées depuis mars 2020. Le monde a changé, et nous aussi! 

Bien que certains puissent avoir de la difficulté à se retrouver dans cette nouvelle réalité, nous avons plus confiance que jamais en ce que l’avenir réserve aux 55 000 membres de l’équipe TELUS : il est virtuel, flexible et conçu pour favoriser la productivité et le mieux-être individuel. 

Lorsque nos bureaux rouvriront, environ 90 % des membres de l’équipe continueront de collaborer virtuellement, à l’endroit et au moment qui leur conviennent, à eux et à leur équipe. 

L’époque où il fallait absolument se rendre au bureau un nombre de jours précis par semaine ou travailler de « 9 à 5 » est révolue. Les membres de l’équipe peuvent organiser leur journée de façon à optimiser le temps qu’ils passent au bureau et à l’extérieur. Par exemple, ils peuvent déposer et récupérer leurs enfants, se rendre au bureau et utiliser nos installations de collaboration et d’entraînement pendant qu’ils sont sur place. Ils peuvent également travailler à distance lorsqu’ils veulent se concentrer sur des livrables plus ciblés ou collaborer virtuellement avec d’autres collègues. 

C’est un partenariat basé sur la confiance, et ça fonctionne. 

CRÉER UN PRÉCÉDENT

Comment le savons-nous? Nous avons anticipé la tendance au travail mobile en 2006, année où nous avons lancé Styles de travail, un programme maintenant réputé. 

Au départ, il s’agissait d’un moyen d’accroître la mobilisation des employés et de nous donner un avantage concurrentiel. Nous ne nous sommes jamais contentés que les membres de l’équipe se présentent au travail. En effet, nous voulons que chacun d’eux comprenne nos objectifs et nous aide à les atteindre. 

Nos dirigeants craignaient initialement que la collaboration et la productivité diminuent s’ils ne pouvaient pas voir les travailleurs à leurs bureaux. Toutefois, en établissant le ton et les attentes dès le début, les membres de l’équipe savaient quand se présenter au travail et comment utiliser les outils et les ressources à leur disposition.

Nous ne l’avons jamais regretté. 

En 2020, 75 % de nos effectifs travaillaient à distance environ trois jours par semaine. Puisque le programme Styles de travail était très ancré dans notre culture, nous étions bien placés pour demander à presque tous les membres de l’équipe de travailler de la maison en toute sécurité lorsque la pandémie a frappé. 

LE PROGRAMME STYLES DE TRAVAIL A PORTÉ SES FRUITS PENDANT LA PANDÉMIE

Ce faisant, le taux de mobilisation a grimpé à 84 %, une hausse de 53 % par rapport à 2006. De plus, le taux de satisfaction à l’égard du programme Styles de travail dépasse constamment les 90 %.

Nous avons observé d’autres améliorations mesurables : 

  • Le taux d’absentéisme a diminué de 32 %, ce qui nous a permis de maintenir la continuité des activités de l’entreprise, et nos dirigeants ne signalent aucune perte de productivité.

  • Depuis 2010, nous avons réduit l’espace total occupé de 50 %. 

  • Avant la pandémie, nous avions évité l’émission de plus de 20 000 tonnes de CO2, de même que 164 millions de kilomètres et 3,4 millions d’heures de déplacement.

Puisque les relations humaines demeurent la pierre angulaire de notre culture, nos bureaux resteront donc un point d’ancrage important. Nous avons consacré 50 millions de dollars américains à la transformation de nos bureaux en espaces de travail sociaux qui s’arriment à notre culture et favorisent la collaboration, l’innovation, la communication et le mieux-être. 

Nous continuerons aussi d’offrir des technologies de premier ordre à nos équipes pour qu’elles aient une expérience virtuelle harmonieuse et intuitive. Tandis que nous misons sur la flexibilité, nous encourageons les dirigeants à faire confiance aux membres de l’équipe et à les laisser prendre les bonnes décisions quant à leur méthode et à leur horaire de travail et aux aspects qu’ils peuvent raisonnablement gérer.

Nous avons entrepris cette démarche pour investir dans le personnel et nous sommes déterminés à intensifier cet investissement. Ensemble, créons un futur du travail meilleur.


Rencontrez l'auteur

Sandy McIntosh

Vice-présidente à la direction, Personnes et culture

Sandy McIntosh est vice-présidente à la direction, Personnes et culture, et chef des Ressources humaines à TELUS, une dynamique société spécialisée en technologie et en communication et un chef de file mondial.

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